软件管理概述

1. 什么是项目：项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力

   • 项目有一个特定的目的
   • 项目是临时性的
   • 项目是通过不断完善细节而逐步开展的
   • 项目通常需要来自不同领域的资源
   • 项目应有一个主要客户或发起人
   • 项目含有不确定性

2. 三项约束（triple constraint）：范围（scope）、时间（time）、成本（cost）

3. 什么是项目管理：项目管理指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，以满足项目需求”

   十大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理

4. 干系人是指参与项目或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至是项目的反对者

5. 项目成功

   • 项目达到了范围、时间和成本目标
   • 项目使客户/项目发起人感到满意
   • 项目的结果达到了主要目标

6. 项目群

   一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的

7. 项目组合管理

   组织将项目以及项目群组合管理，使其作为一个投资组合，从而促进整个企业的成功

8. 项目经理

   • 硬技能：

     • 项目管理知识体系
     • 应用领域的知识、标准和规则
     • 项目环境知识
     • 普通管理知识和技能

   • 软技能：

     • 人际关系能力

9. 项目管理协会（PMI）

   提供（技能）认证服务，包括项目管理师认证（PMP）

10. 项目管理办公室（PMO）

    一个有组织的团队，负责协调整个组织中的项目管理功能

11. 常用项目管理工具和技术
    |知识领域/种类|工具和技术|
    |-|-|
    |综合管理|项目挑选方法、项目管理方法论、项目干系人分析、工作请求、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更请求、变更控制委员会、项目评审会议、经验教训报告|
    |范围管理|项目范围说明书、工作分解结构、工作说明书、需求分析、范围管理计划、范围验证技术、范围变更控制|
    |时间管理|甘特图、项目网络图、关键路径分析、赶工、快速跟踪、进度绩效测量|
    |成本管理|项目预算、净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线|
    |质量管理|质量度量、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法、测试计划|
    |人力资源管理|激励技术、共鸣式聆听、责任分配矩阵、项目组织图、资源直方图、团队建设训练|
    |沟通管理|沟通管理计划、启动会议、冲突管理、沟通介质选择、状态和进程报告、虚拟沟通、模板、项目Web站点|
    |风险管理|风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级|
    |采购管理|自制或外购分析、合同、建议书或者报价邀请函、资源选择、供应商评价矩阵|

项目管理和IT背景

1. 组织结构

   • 职能型组织结构

     职能经理或者一些特定领域（如工程、制造、IT、人力资源等）的专职副总裁报告给首席执行官（CEO）。各部门的人员在相应的专业方面都有专门的技能

     

   • 项目型组织结构

     项目经理直接向CEO负责。员工具有多种技能，从而能够按照计划来完成任务

     

   • 矩阵型项目结构

     职能型和项目型结构的中间形式。个人通常即向职能经理也要向一个或多个项目经理报告

     

     项目经理在一个纯粹的项目型组织结构中具有的权威最大，而在职能型组织结构中的权威最小

2. 项目生命周期：项目生命周期是一系列项目阶段的集合，定义了在每个阶段要进行的工作，包括什么时候给出什么样的可交付成果，每个阶段涉及的人员和时间，以及管理层将如何控制和验证每个阶段中产生的工作。

   • 可交付成果（deliverable）是一个产品或者服务，例如报告、培训课程、硬件模块或者软件代码片段，这些是作为项目的一部分而生产或提供的

   • 传统项目管理的基本阶段：概念、开发、实施和收尾。前两者称为项目可行性阶段，后两者称为项目获取阶段

3. 系统开发生命周期（SDLC）：描述开发信息不同阶段的框架。

   • 可预测生命周期：可以明确地表达项目的范围，并且精准地预测进度和成本，包括瀑布模型（waterfall）、螺旋模型（spiral）、渐增模型（incremental build）、原型模型（prototyping）和快速应用开发模型（rapid application development, RAD）。

   • 自适应软件开发（ASD）：早期需求不能被清晰地描述。包括敏捷软件开发

4. 组织文化的特点：

   1. 成员认同度
   2. 团队专注度
   3. 人员聚集度
   4. 单元集成度
   5. 控制力
   6. 抗风险能力
   7. 奖励标准
   8. 抗冲突能力
   9. 结果导向度
   10. 开放系统聚集度

项目管理过程组

1. 一个项目管理过程组包括启动活动、计划活动、执行活动、监控活动以及收尾活动

   • 启动过程包括定义和批准项目或者项目阶段

   • 计划过程包括制订和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求

   • 执行过程包括协调人力和其他资源来执行项目的计划，以产生项目或者项目阶段的产品、服务或者结果

   • 监控过程包括有规律地测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标

   • 收尾过程包括对项目或者项目阶段地正式验收，并有效地终止

     注意：不能把过程组与项目阶段等同起来

2. 项目管理过程组和知识领域的映射

   

项目综合管理

1. 项目综合管理涉及在整个项目生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种综合确保项目所有的组成要素能在正确的时间整合在一起成功地完成项目

   • 制定项目章程，是指与干系人共同工作，制定一个正式批准项目的文件，即章程。

   • 开发项目管理计划，指协调所有的计划努力，制定一个连贯一致的文件——项目管理计划

   • 指挥并管理项目执行，通过执行项目管理计划中的有关活动，来执行项目管理计划

   • 监控项目工作，检查项目活力是否符合项目绩效目标

   • 综合变更控制，涉及识别、评估和管理贯穿项目生命周期的变更

   • 项目或阶段收尾，涉及完成所有的项目活动，以正式结束项目或项目阶段

2. 选择项目的方法

   • 聚焦于广泛的组织需求

   • 将IT项目分类

   • 进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析

   • 净现值（NPV）分析，该计算方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流入和流出都作折现计算。

     1. 折现率（discount rate）：未来现金流折现的比率

     2. 折现因子：$\frac{1}{(1 + r)^t}$

     3. NPV计算公式：$NPV = \sum_{t=0}^n\frac{A_t}{(1+r)^t}$，其中n为项目年数，$A_t$为第t年的现金流，r为折现率。现金流就是当年的收入减去支出

   • 投资回报率（ROI）

     $$ROI = \frac{NPV_{INCOME} - NPV_{COST}}{NPV_{COST}}$$

   • 内部收益率（Internal Rate of Return）

     • 计算方法：设$NPV(r)=\sum_{t=0}^n\frac{A_t}{(1+r)^t}$，则$NPV(IRR)=0$

   • 投资回收期分析：以净现金流的形式补偿项目总的投资所需要的时间。达到即累计净收益等于累计净成本所需的年数

   • 加权评分模型

     是一种基于多标准进行项目选择的系统方法

     • 识别项目选择过程的重要指标

     • 确定各指标的权重

     • 分别计算得分

   • 实施平衡记分卡

3. 综合变更控制涉及在项目的全生命周期中识别、评估及管理变更

4. 变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，描述了正式文档何时以及如何可以被变更，通常包括一个变更控制委员会（CCB）、配置管理以及一个用于沟通变更的流程

   • 配置管理指版本管理和变更管理系统

项目范围管理

1. 范围指开发项目产品所涉及的所有工作和用来开展工作的所有过程，项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的界定和控制的过程

   • 制定范围管理计划：确定项目的范围和需求如何管理。项目团队和合适的项目干系人共同创建一个范围管理计划和需求管理计划

     • 范围管理计划

       1. 如何准备一个详细的范围说明书
       2. 如何创建一个WBS
       3. 如何维护和批准WBS
       4. 如何获得正式验收已完成的项目可交付成果
       5. 如何控制项目范围变更的请求

     • 需求管理计划

       1. 如何计划、跟踪和报告需求活动
       2. 如何执行配置管理活动
       3. 如何对需求进行优先次序排序
       4. 如何使用产品指标
       5. 如何跟踪和捕获需求的属性

   • 收集需求

     • 原型模型：分为抛弃型原型与探索型原型

   • 定义范围

   • 创建工作分解结构

     • 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目所涉及工作面向交付成果的分组，它定义了项目的全部范围
       • 一个工作包（work package）即为WBS最底层的一项任务
       • WBS字典（WBS dictionary）是一个描述WBS每项条目详细信息的文件
       • 批准的项目范围说明书和与之相关的WBS和WBS字典构成了范围基线（scope baseline）

   • 验证范围

   • 控制范围

项目时间管理

1. 项目时间管理就是确保项目按时完成所需的过程

   • 计划进度管理

   • 定义活动

   • 排序活动

     • 网络图，活动以箭头表示，节点表示活动的开启或结束

       1. AOA\ADM(双代号网络图，Activity On Arrow)

          

       2. AON/PDM(单代号网络图/前导图，Activity On Node)，活动被放在框内，箭头表示活动的关系（不只有FS关系）

          

   • 估算活动资源

   • 估算活动工期

     • 关键路径法(CPM)，网络图的最长路径就是项目的关键路径

       • 自由时差或自由浮动时间是一个活动在不延误紧接活动的最早开始时间的情况下可以被延误的时间，$自由时差=紧后工作最早开始时间 - 本工作的最早完成时间$

       • 最早开始时间是基于项目网络逻辑可以开始的最早的可能时间

       • 总浮动时间或总时差是一个活动从它最早开始时间起，在没有拖延计划项目完成日期的情况下被耽搁的时间。$总时差=最迟开始时间—最早开始时间=最迟完成时间—最早完成时间$

     • 计划评审技术（PERT），单个活动工期估计高度不确定的情况下用来估计项目工期的技术

       $$PERT_{加权平均} = \frac{乐观时间 + 4 \times 最可能的时间 + 悲观时间}{6}$$

   • 制订进度计划

   • 控制进度

项目成本管理

1. 什么叫成本管理，什么叫成本

   • 成本：为实现一个特定目标而牺牲或放弃的资源
   • 成本管理：用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程
     1. 计划成本管理
     2. 成本估算
     3. 确定预算
     4. 成本控制

2. 成本类型

   • 直接成本：与项目的产品和服务的生产直接相关的成本
   • 间接成本：项目的产品和服务的生产不直接相关的成本
   • 沉没成本：过去已花掉的钱，就像沉船一样永远不会回来

3. 学习曲线理论

   当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多而呈现规律性的递减

4. 挣值管理

   • 计划值（PV），也叫预算
   • 实际成本（AC），完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的总和
   • 挣值（EV），实际完成工作的估算值。它是基于项目或活动初始计划成本的，是项目组当前实际完成工作的比率
   • 完成百分比（RP），实际完成工作与在项目或活动周期给定时间内已完成计划工作的比率
     |术语|公式|
     |-|-|
     |挣值(EV)|$EV = PV \times RP$|
     |成本偏差(CV)|$CV = EV - AC$|
     |进度偏差(SV)|$SV = EV - PV$|
     |成本绩效指数(CPI)|$CPI = EV/AC$|
     |进度执行指数(SPI)|$SPI = EV/PV$|
     |完工估算(EAC)|$EAC = BAC（完工预算）/CPI$|
     |完工时间估算|$原始时间估算/SPI$|

项目质量管理

1. 质量：反映实体满足明确和隐含需求的能力特性总和

2. 项目质量管理的目的是确保项目满足它所应满足的需求

   1. 计划质量管理
   2. 实施质量保证

   3. 控制质量

      • 主要输出：

        1. 验收决策
        2. 返工
        3. 过程调整

      • 7种工具

        1. 因果图（鱼骨图、石川图）

           

        2. 控制图

           • 七点运行法则：如果质量控制图上连续的7个数据点都在平均值以下/以上，或者所有点都呈现出上升或下降的趋势，那么需要检查这个过程是否有非随机问题

             

        3. 检查表

        4. 散点图
        5. 直方图

        6. 帕累托图（28法则）

           

        7. 流程图

      • 统计抽样

        $$样本大小 = 0.25 \times (可信度因子/可接受误差)^2$$

      • 六西格玛：一种灵活的综合系统方法，通过它实现、维持、最大化商业的成功。它密切理解客户需求、事实、数据和统计分析的规范使用，以及对管理、改进、业务流程再造的密切关注等因素唯一驱动的。

        • 完美目标：每百万机会（opportunity）中只有3.4个缺陷、误差或错误。（来源于正态分布。注意，一个产品往往有多个机会会导致错误发生）

        • DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）

3. 质量成本：一致成本加上不一致成本

   • 一致成本：确保产品满足要求和适用的成本

   • 不一致成本：对故障或没有满足质量期望负责

项目人力资源管理

1. 项目人力资源管理就是最有效地发挥每个参与项目人员的作用的过程

   1. 计划人力资源管理

      • 组织分解结构（Organizational Breakdown Structure, OBS）：一种特殊的组织结构显示每个组织单元负责哪项工作

      • 职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）：将WBS中描述的工作与OBS中负责实施的人员匹配

        

      • RACI表
        

        • R——责任人（Responsibility）：负责执行这个任务
        • A——批准人（Accountability）：对于每个任务只有一个
        • C——审核人（Consultation）
        • I——告知人（Informed）：需要被告知任务状态和结果

      • 资源直方图
        

   2. 组建项目团队

      • 资源负荷是指在特定时间段内，既定进度计划所需的个体资源的数量

      • 过度分配是指在给定时间内分配给某项工作的资源超过了它可用的资源

      • 资源平衡是通过任务延迟来解决资源冲突的技术。优点包括：

        1. 当资源使用情况比较稳定时，需要的管理较少

        2. 可以使项目经理通过使用分包商或者其他昂贵的资源而使用零库存策略

        3. 减少财务部与项目人员的问题

        4. 提高士气

   3. 建设项目团队

      • 塔克曼模型：团队建设的五个阶段
        • 形成阶段
        • 震荡阶段
        • 规范阶段
        • 执行阶段
        • 终止阶段

   4. 管理项目团队

2. 内在激励使人们根据自己的个人兴趣爱好而参加某一活动。外在激励使人们为了获得报酬或者避免处罚而去做某些事情

项目沟通管理

1. 项目沟通管理的目标是确保项目信息能够及时并且适当地生成、收集、发送、存储和部署

   1. 计划沟通管理
   2. 管理沟通
   3. 控制沟通

2. 沟通渠道 = n(n-1)/2 ，n表示参与的人数

3. 沟通方法分为三类

   1. 互动沟通：两人或多人通过会议、电话或视频会议互动来交换信息。
   2. 推送沟通：不管是否需要都将信息发送或推送给接收者，方式有报告、电子邮件、传真、语音邮件等手段
   3. 拉式沟通：信息应要求发送给接收者，方式有网站、公告板、电子学习系统、博客类知识库和其他手段

项目风险管理

1. 风险偏好，是指实体为了获得期望的回报愿意承担的不确定性程度

2. 风险效用是指从潜在回报中得到的满意度
   

   • 风险厌恶型：更多的回报或资金处于风险中时，风险厌恶型的人或组织从风险活动中获得的满意会越来越少，或对风险的承受力越来越低
   • 风险喜好型
   • 风险中性型

3. 风险管理

   1. 计划风险管理

   2. 识别风险

      • 风险登记表
        • 每个风险事件的标号：项目团队可能希望对特定的风险事件进行排序或快速搜索，因此需要给每个事件赋予一种唯一的标识，如标号
        • 风险事件的级别：级别通常用数字表示，1表示最高级别的风险
        • 风险事件的名称：例如，有缺陷的服务器、滞后的完整性测试、减少的咨询费用和良好的宣传效果
        • 风险事件的描述：由于风险事件的名称通常是缩写，所以风险事件的描述有助于提供更详细的描述
        • 风险事件的分类：例如，有缺陷的服务器可能属于更大的技术类或者硬件技术类
        • 风险根源：有缺陷的服务器可能是因为电力供应缺陷导致
        • 每个风险的触发器：触发器是实际风险事件的指标或征兆
        • 每个风险的潜在响应：对于有缺陷的服务器这样一个风险事件潜在响应会是按照合同条款要求供应商在规定的时间内和商定好的费用下对服务器进行更换
        • 风险责任人：例如，某个人可能会负责与服务器相关的风险事件，管理相应的响应策略
        • 风险发生概率：特定风险事件发生的概率有高、中、低。
        • 风险影响：如果风险实际发生，可能对项目产生高、中、低三种影响
        • 风险状态：风险事件发生了吗？响应措施完成了吗？风险事件与项目不再相关了吗？

   3. 实施定性风险分析：根据发生概率和影响对风险进行优先级排序
      

   4. 实施定量风险分析：量化分析每一个风险可能对项目标准造成的影响。

   5. 计划风险响应

      • 应对负面风险的4项基本措施

        1. 风险规避
        2. 风险承担
        3. 风险转移
        4. 风险缓解

      • 应对正面风险的4项基本措施

        1. 风险开发
        2. 风险共享
        3. 风险增强
        4. 风险承担

   6. 控制风险

项目采购管理

1. 采购：从外部资源获得商品和服务

2. 外包

   1. 获得技能和技术
   2. 降低固定和周期性成本
   3. 使客户组织集中在自己的核心业务上
   4. 提供灵活性
   5. 提高可追责性

3. 项目采购管理包括为一个项目从外部组织获得商品或服务所需要的过程

   1. 计划采购管理：决定采购什么，何时采购以及如何采购

      • 合同类型：

        1. 固定价格合同或总付合同：对明确定义的产品或服务规定固定总价的合同

           买方承受最少的风险

           • 总假设点（PTA） = （最高限价 - 目标价）/ 政府份额 + 目标成本

        2. 成本补偿合同：包括向供应商支付直接与间接实际成本的合同

           买方承受较大风险

        3. 时间与材料合同：固定价格合同与成本补偿合同的混合

      • 采购文档：

        1. 建议书邀请函（request for proposal，RFP）

           是用于从可能的供应商那里征求方案的文件。建议书是卖方准备的、可以满足买方需要的不同方案的文档。

        2. 报价邀请函（RFQ）

           是用来从预期供应商那里征求报价或者投标的文件。投标，也成为标书或报价，是卖方准备的文件，针对买方所清晰定义的各项条款所提供的价格文档

   2. 实施采购

      1. 投标人咨询会，也称为供应商咨询会或投标前咨询会，是在准备建议书或投标书之前与预期卖方的一次会面
      2. 选择供应商或者卖方，通常称为渠道选择

   3. 控制采购

   4. 采购收尾

4. 建议书评价表
   

项目干系人管理

1. 干系人管理的目的是识别项目中的所有人员和组织、分析干系人的期望，并在项目整个生命周期的项目决策里有效地吸引项目干系人的参与

   1. 干系人识别

      1. 项目干系人登记表
         

      2. 干系人分析
         

         • 无意识：没有意识到项目及其潜在影响
         • 抗拒：意识到，但拒绝改变
         • 中性：意识到，但是不支持也不拒绝
         • 支持：意识到，并且支持改变
         • 领导：意识到这个项目和它的潜在影响，并积极参与，以帮助项目成功

   2. 干系人管理计划
      

   3. 参与干系人管理

   4. 参与干系人控制

备注

• 本复习笔记参考不知名师兄（姐）的复习材料和凯西·施瓦尔贝的《IT项目管理》（课本）及其课件。